第一节：个人激励的“死结”

“团队激励”是指两个层级的激励，第一个是管理层对整个团队的激励，第二个是团队对内部成员的激励机制。

个人激励把两个层级变成了一个，即管理层直接对团队内部的个人进行奖励，于是产生诸多难以解决的问题。

我举个例子，比如某公司把销售提点计为20%，销售部有10个团队，每个团队12人。那么其中一个A团队创造了100万的总业绩，按照20%的提点，团队奖励就是20万。

这个属于第一层次的激励。即管理层对整个A团队的激励。

在过去倡导“个人激励”的模式中，管理层会对A团队里具体的销售经营进行奖励。比如这100万业绩主要是1个人创造的，那么这个人会获得20%里的绝大部分收益。因为这个人是直接的业绩贡献者。

但这种模式有许多突出的问题：

第一，他个人虽然这个月有巨大的回报，但他自己并不清楚下个月还有没有这样的收益。

大单销售不可能每个月都有，因此他内心深处也是不安的，没有长久的安全感与稳定感。

因为他知道，一旦下个月没有出大单了，他的收入就会跟其他人一样。永远都在博弈一个不确定的未来。永远都有释放不完的压力。

所以，拿高薪的本人其实并没有产生长久的激励效应。

第二，其他人没有拿到高薪，似乎也不会有什么异议。但他们更加没有安全感，担心如果长期没有大单出来，每个月只拿一点底薪，也不可能长久待下去。

第三，高薪者与其他人的关系会逐渐僵化，因为是个人激励，所以其他人未来可能不会积极配合其他人，甚至会抢其他人的客户。团队成员彼此之间不是协作关系，而是竞争关系。

以上可知，这种以“个人激励”为核心的奖励机制，是很多团队缺乏凝聚力，留不住人才的关键问题。

解决之道，只有一个，就是把“个人激励”升级为“团队激励”。

第二节：团队激励的设计思路

再以前面的销售团队为例。如果按照“团队激励”的思路，该这样设计激励机制：

第一，管理层把20万奖金直接发给团队；

第二，20万中的一半，即10万元，等额发给团队的每个成员，让每个成员都获益。这不是吃大锅饭，而是对团队奋斗的肯定。没有人可以完全靠个人努力创造业绩，都是在团队成员的支持下完成的，有了这个“等额奖金”，可以直接提高团队的协作积极性。

第三，剩余的10万中，拿出8万来，根据“评分”分配。

这个团队的12个人，每个人都对其他11个人进行打分，从1到11分，分数不能相同。这样每个人都获得了11个人的评分，把这些评分加总。

比如，小张得了45分，而12个人的总得分是780分，那么小张的评分占比是6%，所以，小张就可以从8万中拿6%，即4615元。

评分发奖，奖励的是这个人的个人能力，还有这个人与团队的合作能力。个人能力强，团队合作能力也强，这才是我们想要的人才。

第四，20万里最后还剩2万，用于团队的对外感谢金。如果A团队平日工作中，经常需要人力资源、财务部门的支持，可以自行决定给这些部门多少辛苦费。

这样让非经营单元，也可以获得一些奖励，实现全公司的共赢。

我们在“共创战略”的“组织共创”里，提出这种激励方式时，很多老板会产生一个疑问：假设一个团队里，某个创造高业绩的人因为人际关系不好，故意被打低分，怎么办？

我告诉他：如果一个团队成员都给一个人打低分，99%的概率不是嫉妒这个人的才能，而是因为这个人的人品实在太差。每个团队成员都希望有人出高业绩，这样其他人才能获得更高的“等额奖”，所以，不可能故意排挤一个帮大家赚钱的人。

以上只是举一个例子，说明“团队激励”该如何做。不同的企业，会设计不同的团队激励机制，但核心都是一个原理，就是以团队为激励主力，激发团队奋斗精神。不要让团队内部成员的薪资差距太大，要形成共同富裕的激励文化。

大道之行，天下为公。不重视团队激励的组织，一定做不大，一定走不远。