郑总来自福建福清，是一家机械配件公司的董事长，专注于挖掘机再制造及配件销售。挖掘机再制造行业是一个技术密集型行业，需要对旧挖掘机进行修复、升级和再制造，以满足市场对二手挖掘机的需求。

然而，随着挖掘机市场的竞争日益激烈，加上疫情的冲击，郑总的企业开始面临严峻的挑战。挖掘机市场需求锐减，客户因工程暂停而无力购买，郑总的库存积压严重，资金链几乎断裂。他仅预留了一年的备用金，但在疫情的持续冲击下，这笔资金也即将耗尽。企业生存面临严重威胁。

在机缘巧合之下，郑总在短视频平台上刷到了紫杰老师的视频，其中一句话让他豁然开朗：“中国所有的生意，都值得去海外再做一遍。”这句话点燃了他出海的热情。于是，他立即决定将国内库存的挖掘机运往尼日利亚，试图在海外市场中找到新的生机。

经过一段时间的考察，他发现西非市场对挖掘机的需求量确实很大，尤其是用于建筑和矿业的设备。郑总迅速行动，将国内库存的挖掘机全部运往尼日利亚，并在当地迅速打开了市场。然而，这只是解决了库存积压的问题。由于他缺乏系统的运营策略，新的问题也随之而来。

为了在当地站稳脚跟，他决定在当地建设一个挖掘机再制造及维修工厂，提供挖掘机的保养和维修服务。然而，重资产模式的弊端很快显现。工厂建设需要大量资金投入，运营成本居高不下，同时，他面临人才储备不足的问题，导致业务难以进一步扩大。郑总意识到，单纯依靠重资产模式无法实现可持续发展，必须寻找新的解决方案。

在2024年7月，郑总走进了万企的课堂。经过系统分析，万企提出了“切割承包”和“孵化器”两大模式，为郑总的企业注入了新的活力。

在首阶段转型中，郑总以"切割承包"模式重构生产体系。他率先将部分生产线切割为试验田进行承包测试，验证可行后逐步将全流水线拆分为独立承包单元，通过生产责任下放使总部从重资产压力中抽身，转而聚焦战略管理与技术研发。这种结构性变革不仅使运营成本下降40%，更因承包单元的自主经营激发了生产效能，设备交付周期缩短25%，为企业后续轻资产扩张奠定了基础。

当生产端完成轻量化改造后，郑总顺势启动第二阶段的"孵化器"战略，构建起市场开拓的生态闭环。通过创办商学院定向培养兼具机械操作与商业思维的复合型人才，经严格考核的学员带着非洲特定区域的经销权，依托定制化APP实现客户需求精准对接。这套"人才孵化-数字营销-敏捷生产"体系，使前端市场触角通过学员网络快速延伸，后端则由福清总部与尼日利亚子公司形成跨境供应链协同，订单响应速度提升60%。双模式联动下，企业不仅破解了人才短缺困局，更在西非市场实现订单量3倍增长，形成以轻资产运营撬动全球市场的战略格局。

“切割承包”让郑总企业的成本大幅下降，效率显著提升，而“孵化器”模式则为他在海外市场打开了新的天地。通过培养人才、授权经销权、线上平台支持，他的业务迅速铺开，形成了一个多方共赢的生态系统。

最终，郑总不仅让企业起死回生，还实现了利润翻倍，利润率超过50%。更重要的是，他通过将落后的二代挖掘机改造成环保循环机，不仅提升了产品的附加值，还为行业的可持续发展提供了新的思路。

郑总的故事是一段关于突破与重生的商业传奇，而万企的轻资产战略则是他成功的关键。通过学习万企的“切割承包”和“孵化器”模式，他从重资产的困境中抽身，找到了一条轻盈而高效的转型之路。